ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА

 

Кандидат культурологии, доцент Бердникова Э.Н.

 

 

Несомненным результатом демократизации нашего общества стал растущий интерес к проблемам национального сознания, духовного возрождения, сопровождающийся формированием новой «парадигмы бытия», невидимой глазу и нематериальной реальности – системы человеческих ценностей. Существуют различные типы культур, характеризующиеся тем, что они имеют разные ценностные доминанты, а при взаимодействии людей, исповедующих разные духовные ценности, возникают конфликты культур и ценностей. Напряженная обстановка в мире, сложившаяся в последние годы, регулярно рискует перерасти в серьезные международные конфликты. Угроза международного терроризма, территориальные споры и многочисленные локальные столкновения – все это дестабилизирует жизнь мирового сообщества, тормозит его развитие и мешает гармоничному сосуществованию народов. Современные исследователи отмечают обострение конфликтов, порожденных противоречиями между представителями различных носителей ценностей через каналы коммуникации, как в пределах многонациональной России, так и во всем мире. В условиях процесса глобализации правильное расставление акцентов в поликультурной среде в подавляющем большинстве случаев является аттрактором в решении проблем коммуникационного взаимодействия людей.

История развития управления коммуникациями как таковыми восходит к временам построения Ноева Ковчега. Однако история развития организационно-управленческой конфликтологии как дисциплины относительно молода. Управление конфликтами характеризуется в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных деструкций. Развитые страны, а за ними и весь мир вступили в стадию постиндустриального, информационного общества (late modernity), которую иногда называют – «жидким модернити» (liquid modernity). Имеется в виду, что социальные структуры все быстрее начинают изменяться, становятся все более эфемерными и текучими. Колоссально усложняется поток коммуникаций, при этом нередко человек получает такого рода информацию, которая внутренне противоречива. «Постмодернити» совпадает с тем, что было названо информационным обществом, а потом обществом знания. Оказывается, что умножение знаний, в частности и прежде всего научных и технологических, не облегчило жизнь человека, а, напротив, создало много новых проблем. В это же время интенсивные разработки методов управления конфликтами, проблемы организационных структур, формирования команды проекта, стиля управления и изучение основных специфических проблем в управлении коммуникациями в большинстве случаев порождаются наличием коммуникативных барьеров или конфликтных ситуаций в текущей деятельности любой структуры.

Коммуникативные барьеры являются психологическими препятствиями для передачи адекватной информации[1]. Современные психологи выделяют различные виды коммуникационных барьеров. Наиболее распространенные: барьеры непонимания, барьеры социокультурных различий, барьеры отношений. Барьеры непонимания возникают в ситуациях, когда коммуникаторы затрудняются декодировать фонетическую, семантическую, стилистическую или логическую составляющую информационного сообщения. В контексте внутрикорпоративных коммуникаций особого внимания заслуживают коммуникативные барьеры непонимания семантики, стилистики или логики высказывания. Задача менеджеров и руководителей определяется необходимостью поддерживать коммуникацию на референтном семантическом уровне, чтобы все смысловые элементы были понятны каждому сотруднику компании или группе адресатов. Понимание логической составляющей обеспечивается различными средствами аргументации, такими как объяснение, интерпретация, доказательство, опровержение противоположных точек зрения и пр. С технической точки зрения сложнее всего избегать стилистических барьеров непонимания, поскольку данный феномен генерируется на основании существующей и вполне естественной разницы в способах кодирования информации представителями разных социальных групп. Стилистические барьеры чаще всего проявляются при вертикальной организационной структуре коммуникации, и могут быть сняты формированием общей коммуникативной культуры на предприятии. Логические барьеры непонимания обоснованы несовпадением доводов, пресуппозиций, предшествующего опыта, установок и систем ценностей сторон, но относительно легко преодолеваются при грамотно сформированной и реализуемой внутрикорпоративной политике, которая выступает нивелиром и универсальной системой ориентиров в построении логических каркасов.

Барьеры социокультурных различий обусловлены различными социальными, политическими, религиозными, профессиональными и пр. установками оппонентов. Во внутрикорпоративном и деловом общении считаются наиболее нежелательными в связи с агрессивностью проявления. Барьеры отношений возникают в тех случаях, когда в процесс коммуникационного обмена вмешиваются личные чувства и эмоции, способные навредить процессу передачи и восприятия информации, породить конфликтные ситуации на предприятии, снизить продуктивность сотрудников и пр.

В сознании людей конфликт является устоявшимся синонимом агрессии, враждебности, запугивания, угроз, ссор и споров. Психологические школы в недавнем прошлом считали, что конфликтов следует избегать на основе четкой организационной структуры и тщательного разделения труда между должностными лицами. А сам конфликт был показателем плохого менеджмента, плохой коммуникации и непродуктивной работы организации. С современной точки зрения, полное отсутствие конфликтов в организации – это не только невозможно, но и нежелательно, и разногласия показательны при выявлении многообразия точек зрения; для уточнения скрытой информации до конфликта; чтобы определить подводные проблемы и альтернативы их решения; чтобы дать сторонам конфликта высказать свои доводы; чтобы стимулировать более тщательное планирование и эффективное осуществление организацией стратегии развития.

Условно, организационные конфликты делятся: 

1) функциональные, ведущие к повышению эффективности работы организации.

2) дисфункциональные, приводящие к снижению или разрушению субъективного (личного) комфорта и групповых отношений внутри компании, что неизбежно приведет к снижению рационального управления организацией.

В зависимости от выполняемой конфликтом роли в коммуникациях внутри организации, существуют основные:

1. Внутриличностный (ролевой) конфликт. Принимающий различные вариационные формы, этот тип сводится к возникновению ситуации, когда к результатам работы сотрудника предъявляются двойственные и не стыкующиеся между собой требования. Критическая, в рамках одного человека, ситуация может быть основана на хронической усталости из-за перегруза рабочими задачами или низкой степенью удовлетворенности своими результатами, постоянном стрессе.

2. Межличностный конфликт – один их самых распространенных типов. Имеет различные проявления:

-    борьба руководителей одного ранга за производственные и рабочие ресурсы, денежные средства, продвижение проектов и т.д.;

-    различные, а подчас и противоположные взгляды относительно отдельных аспектов деятельности организации;

-    столкновения в попытках продвижения по карьерной лестнице («подсиживание»);

-    чисто личностные конфликты, не имеющие отношение к деятельности организации, когда конфликтующие стороны переносят взаимную органическую неприязнь и на рабочие вопросы.

3. Конфликт между индивидом и группой. Возникает при неприятии одним человеком установленных группой норм организационного поведения: потребности оппозиционной личности идут вразрез с установленными группой критериями и ее мнением. Наиболее яркий пример: напряженность между строгим руководителем и группой подчиненных ему сотрудников, считающих его требования неприемлемыми.

4. Межгрупповой конфликт. Возникает между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения:

-    между руководством и «рабочими лошадками»;

-    между профсоюзом работников и административным корпусом, чьи взгляды в реалиях крайне редко совпадают;

-    производственный конфликт поколений — между более продвинутыми и технически подкованными молодыми специалистами и консервативными, привыкшими работать по старинке, знатоками технологий прошлого века;

-    между функциональными подразделениями компании — при попытках одних увеличить результативность и прибыльность своей работы за счет сознательного снижения таких же потребностей других.

Редко какие-либо уровни можно четко идентифицировать, зачастую они тесно взаимосвязаны и переплетены, несмотря на свои отличительные черты.

Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.

Организационно-управленческий конфликт – это конфликт между членами управленческой организации, руководителями и исполнителями, формирующими первичные группы в их составе, между различными подразделениями в системе управления по поводу целей, методов и средств управления и организационной деятельности, а также о ее результатах и социальных последствиях.

По классификации У.Ф. Линкольна причины конфликтов имеют пять оснований: информация, структура, ценности, отношения и поведение. Исходя из этого выделяется пять основных причин конфликтов:

1. Информационный фактор – это та информация, которая приемлема для одной стороны и неприемлема для другой. Это может быть: неполная, неточная информация одной из сторон; нежелательное обнародование; недооценка фактов при решении спорных проблем; дезинформация, слухи и т.д.

2. Структурный фактор – формальные и неформальные характеристики группы (специфика законной власти и законодательства, статуса, прав мужчины и женщины, их возраста, роли традиций, различных социальных норм и т.д.). Б. Майерс дополняет: «доступные ресурсы, процедуры принятия решения».

3. Ценностный фактор – те принципы, которые провозглашаются или отвергаются; которым будут следовать все члены группы. Они вносят в группу чувство порядка и цель существования.

4. Фактор отношения – удовлетворение от взаимодействия двух или более сторон, или его отсутствие.

5. Поведенческий фактор – это стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество[2].

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Организационная культура представляет собой набор общих подходов, ценностей, традиций, символов, мировоззрения сотрудников организации, выдержавших испытание временем. Своеобразное выражение индивидуальности компании, проявление отличий от других. Оценивая любую организацию, вы можете создать полную картину культуры организации, формирующей мнение всех работников кампании. Сами работники являются носителями организационной культуры. Высокий уровень организационной культуры является проявлением гибкой структуры управления, децентрализации принятия решений, морально-психологического климата, раскрытия личности, творчества. Являясь одним из наиболее значимых нематериальных активов, организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но предопределяет успех ее функционирования в долгосрочной перспективе.

Согласно определению француза Луи Саллерона: «Public Relations – набор способов, применяемых предприятиями для создания климата доверия в коллективе, а также в среде, с которой им приходится взаимодействовать, и обычно в обществе как таковом – с целью обеспечить поддержку своей деятельности и способствовать своему развитию. В конечном итоге они должны создать гармоничный комплекс социальных связей, порожденных экономической деятельностью в условиях лояльности и правдивой информации». Главными условиями создания такого климата являются: выделение информации в качестве ключевого источника конкурентных преимуществ компаний; пересмотр отношения к процессу создания HR-ценности компании на рынке труда; согласование с другими элементами коммуникационного комплекса: прямым маркетингом, мероприятиями для сотрудников, рекламированием и связями с общественностью, событийным маркетингом; реализация web-представительства компании с корпоративной составляющей; формирование HR-бренда и репутации первого лица.

Цель грамотных внутрикорпоративных коммуникаций – создание и укрепление корпоративной культуры, привлекательной для сотрудников для повышения их лояльности и мотивации к работе. Так же это способ донести до каждого сотрудника внутренние корпоративные ценности и правила. Исследования в сфере PR показывают, что 91% показателей, определяющих лояльность сотрудников и 99,5% причин, влияющих на их удовлетворение работой, напрямую связаны с эффективной коммуникацией, а это и есть внутренний PR.

Типология основных методов разрешения конфликтных ситуаций такова:

1)      уклонение от конфликта и воздержание от провокационных действий, ведущих к его возникновению;

2)      сглаживание острых углов за счет погашения эмоциональных проявлений;

3)      побуждение оппонента принять точку зрения любой ценой: с помощью аргументов, авторитета и власти, силы и т.д.;

4)       компромисс, характеризующийся взаимным принятием сторонами точки зрения противника, в некоторой степени удовлетворяющей обоих, – один из самых оптимальных способов, минимизирующий недоброжелательность и гарантирующий решение вопроса;

5)      решение проблемы – характеризуется всесторонним рассмотрением причин разногласий, готовностью выслушать противоположное мнение и разработкой последовательности действий, ведущей к приемлемому для всех результату.

Чтобы разрешить возникший в организации конфликт, необходимо правильно подобрать эффективный метод решения. Все методы делятся на структурные и межличностные. Первые касаются налаживания порядка в компании, а вторые – отношений между руководством, работниками.

Рассмотрим структурные методы:

– Координационные механизмы. Под этим понимается соблюдение субординации. Чёткое понимание работником, кем является он и кто его руководитель (и наоборот).

– Интеграционные механизмы. Благодаря таким механизмам, происходит соединение всех элементов организации, что делает работу слаженной.

– Система поощрения. Материальное вознаграждение или повышение по службе, как вознаграждение, за проявленный интерес в решении проблем организации.

– Постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника[3].

Любые конфликты в организации ведут к возникновению напряженности в коллективе и серьезном снижению эффективности работы. И, поскольку они все-таки неизбежны, необходимо уметь увидеть их первичные признаки, выработать стратегию решения проблемы и минимизировать дальнейшую возможность возникновения конфликтов.

Организация действует в среде клиентов, инвесторов, сотрудников и партнеров, конкурентов (и всех тех, на кого она может повлиять непосредственно), а также социальных, правительственных институтов (на которых большинство организаций если и может повлиять, то только косвенно). Оказанное организацией влияние не может гарантировать, что в целевых группах произойдут изменения. В то же время изменения, происходящие в группах влияния, воздействуют на организацию и заставляют ее адаптироваться, т.е. вести себя как открытая система. Организационная культура может подвергаться анализу как интегральный и результативный инструмент управления компанией только в том случае, если существует сформированная и неизменная структура доминирующих ценностных ориентаций при наличии определенной иерархии организационных ценностей рабочего коллектива, которая будет составлять суть культуры организации.

Работа отдела внутренних коммуникаций особенно важна в сегменте мотивации, а понимание стандартов и ценностей – одно из важнейших условий мотивации и успешности сотрудника. Управление конфликтами в этой сфере – это целенаправленное воздействие по минимизации причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач.

Управление конфликтом включает в себя:

-              прогнозирование конфликта;

-              предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других;

-              прекращение и подавление конфликта;

-              регулирование и разрешение конфликтной ситуации.

Указанные выше и другие тактические приемы будут применяться на практике в зависимости от ситуации, наличия профессиональных навыков разрешения конфликтов у их участников. Многое зависит от мотивации сторон, особенностей менталитета, культуры участников конфликтного противоборства, просто наличия здравого смысла. Зачастую менеджеры, попадая в зону конфликта, чаще всего используют на практике все возможные способы, иногда самые неожиданные, реально оценивая конкретную ситуацию и проявляя при этом присущую россиянам изобретательность.